«¿Qué es exactamente el oshikatsu?» Por qué es necesario en la era de la IA

No es posible trazar una línea divisoria clara entre ser fan y practicar el oshikatsu (las actividades de apoyo activo a un ídolo, creador o figura favorita, conocido como oshi). Sin embargo, cuando el sentimiento evoluciona de simplemente «lo veo porque me gusta» a «quiero que su actividad continúe» o «quiero celebrar su crecimiento juntos», al apoyo se le suma la acción.

Comprar, difundir, ir a verlos en persona, organizar proyectos con otros compañeros. La magnitud de la acción varía según cada persona, pero en el centro está confiar una pequeña parte de tu tiempo y tus sentimientos al futuro de esa persona. Por eso el oshikatsu suele convertirse en una relación más duradera que el simple consumo.

Esta línea divisoria es difusa porque tampoco coincide necesariamente con la percepción que tiene cada uno de sí mismo. Hay quienes asisten a conciertos todas las semanas y dicen «soy fan», mientras que otros ven una transmisión una vez al mes y dicen «es mi oshi». No existe un criterio que pueda medirse desde afuera.

Ahí es donde las empresas deben tener cuidado al usar este término. Si se traza una línea según el monto gastado o la frecuencia de participación, se excluye a quienes no encajan en ese molde. Pensar que la palabra oshikatsu no señala la magnitud de la acción, sino la dirección del sentimiento se acerca mucho más a la realidad.

Otra cosa que conviene saber es que esta transición no va en una sola dirección. Aunque haya habido una etapa de apoyo intenso, es posible tomar distancia cuando cambian las circunstancias de la vida. También son muchas las personas que regresan después de haberse alejado.

Por eso, quienes gestionan proyectos o servicios no deberían contabilizar a quienes se alejan como un fracaso. Mantener un entorno al que siempre se pueda volver es lo que mejor funciona a largo plazo como medida.

Usar o no la palabra oshi depende de cada persona. Si en lugar de considerar clientes valiosos únicamente a quienes compran cada vez, pensamos que también hay quienes recomiendan el proyecto a sus amigos, quienes siguen usando un producto o quienes leen las publicaciones en silencio, las promesas que la empresa debe cumplir y los puntos de contacto que debe preparar se vuelven mucho más concretos.

Antes, apoyar consistía en mirar desde lejos a través de la televisión o las revistas. Después llegó la era de ir a ver a los artistas en conciertos y clubes de fans, y con las redes sociales se volvió posible hacerles llegar palabras a diario. Y hoy estamos en una época en la que los fans también participan en la difusión, la planificación y el desarrollo de productos.

Este cambio podría explicarse únicamente por el avance tecnológico. Sin embargo, lo que realmente lo impulsó fue un deseo más sencillo: querer verlos de cerca, querer comunicarles algo directamente, querer serles de ayuda. Cada vez que aparecía un nuevo medio, ese deseo iba tomando forma.

A medida que la distancia se acortó, tanto la alegría como la responsabilidad crecieron. Así como la voz del oshi llega de inmediato, las expectativas de los fans también llegan al instante. Por eso se ha vuelto fundamental diseñar una distancia que permita continuar con tranquilidad, más que simplemente multiplicar las conexiones.

El hecho de avanzar de etapa no vuelve innecesarias las anteriores. Aún hoy hay personas que conocen a alguien por primera vez en la televisión, y también quienes apoyan sin usar redes sociales. Al sumarse nuevos métodos, simplemente han aumentado las opciones.

Más bien, el problema surge cuando solo se habilitan puertas de entrada a través de los métodos nuevos: anunciar únicamente en transmisiones en vivo o recibir solicitudes solo por redes sociales. En ocasiones, creyendo haber aumentado los puntos de contacto, en realidad se está reduciendo la entrada a una sola vía.

La IA puede elaborar con rapidez borradores de textos, imágenes, atención al cliente y propuestas. A medida que se multiplican los productos y la información, resulta más difícil diferenciarse solo por ser «práctico» o «correcto». En una época así, lo que permanece como motivo de elección para las personas es la historia de quién está detrás y con qué propósito sigue adelante.

De hecho, cuando se alinean productos de la misma calidad al mismo precio, la gente busca una razón: quién lo hizo, qué historia hay detrás. Cuanta más información existe, más se necesita un relato para poder elegir.

Dar explicaciones sin evadir el problema cuando se comete un error. Recordar a quienes han brindado su apoyo durante mucho tiempo. Convertir las palabras intercambiadas en persona en la siguiente mejora. La calidez humana no es lo opuesto a la eficiencia, sino un activo para construir confianza.

Lo que a la IA no se le da bien es asumir responsabilidades. Por mucho que mejore la calidad de lo generado, cumplir las promesas, disculparse al cometer un error y decidir qué hacer a continuación sigue siendo tarea de las personas.

En el contexto del oshikatsu, lo que los fans apoyan suele ser la actitud más que la habilidad en sí. Incluso alguien que empezó a admirar a una persona por su destreza, al verla perseverar con el tiempo, termina apoyándola por razones distintas a su habilidad. Esta evolución no se puede explicar mediante el rendimiento técnico.

Cuando las empresas nos consultan sobre oshikatsu, suelen empezar hablando de artículos promocionales o campañas. Sin embargo, los fans no se fijan únicamente en el producto. Observan cómo comprende la empresa esa cultura, a quién valora y cómo sigue involucrada una vez que termina la campaña.

En particular, lo que ocurre «después de que termina» suele tomarse a la ligera. Durante el periodo del proyecto hay mucho entusiasmo, pero al finalizar desaparece el canal de contacto o se retiran los avisos. Los fans recuerdan ese contraste.

Al organizar los puntos de contacto entre los fans, la persona apoyada, las empresas y la comunidad local —como hacemos con OSHI MAP—, salen a la luz relaciones que no se veían en una venta puntual. Antes de aumentar los puntos de contacto, pensar qué beneficio real le quedará a cada parte es la base de un negocio que inspira apoyo.

Cuando se analiza de forma ordenada, uno se da cuenta de que hay una cantidad sorprendente de proyectos que no dejan beneficios para nadie: a la empresa solo le genera costos, a los fans les aumenta la carga y a la persona apoyada no le queda nada. Al plasmarlo en un diagrama, eso se ve con total claridad.

En las sesiones de consulta suele aparecer la frase: «nuestro producto no es adecuado para el oshikatsu». Pero en la práctica, tanto en la gastronomía como en las finanzas o el transporte, existen situaciones en las que los fans utilizan esos servicios por su oshi. Muchas veces no es que no sean adecuados, sino que simplemente se desconoce cómo los están usando.

Por eso, lo primero que hay que hacer no es idear una campaña, sino observar. Ver cómo se están utilizando ya los productos o servicios propios. En ocasiones, es más rápido no estorbar los usos que ya existen que intentar inventar un uso nuevo.

Cuando hay prisa por agotar existencias o generar conversación, se toman decisiones como restringir en exceso las unidades a la venta, inflar las expectativas sin sustento o dejar las explicaciones para después. Aunque a corto plazo se obtengan cifras, si la gente siente que «se aprovecharon de su afecto», eso no dará pie a un siguiente proyecto.

Lo difícil es que, incluso cuando un proyecto persigue solo cifras a corto plazo, los problemas pueden no verse en ese momento. Aunque agotar existencias parezca un éxito, pueden surgir críticas semanas después. Las cifras de ventas del momento no bastan para saber cómo reaccionará la gente más adelante.

No traicionar no significa no equivocarse nunca. Significa que, cuando ocurre un problema, se comunica con rapidez qué pasó, cómo se va a solucionar y a quién se le va a compensar. La confianza no depende de la perfección; también puede reconstruirse con la forma de actuar tras un error.

Esta rapidez de respuesta solo se logra con preparación previa. Si uno se pone a definir el canal de contacto o los criterios después de que ocurre un incidente, tomar decisiones lleva días. Si ya están definidos de antemano, se puede actuar ese mismo día.

En los proyectos vinculados al oshikatsu, siempre aparecen formas de uso que no se habían previsto. Es más realista preparar una estructura que permita actuar rápido cuando ocurra algo, en lugar de pretender que nunca pase nada.

El recuerdo de haberse sentido traicionado permanece durante mucho tiempo. Y no solo se queda en la persona afectada, sino que se comparte con su entorno. No es raro que la forma en que se gestionó algo hace varios años siga saliendo a colación hoy en día.

Por el contrario, una respuesta honesta se recuerda en la misma medida. La valoración de «aquella vez nos dieron una explicación adecuada» se convierte en confianza para el siguiente proyecto. Lo más realista es pensar que tanto el ahorro como la deuda de confianza actúan con interés compuesto.

Mecanismos como PQuuut, en los que los fans pueden animar juntos un evento en el lugar, no ponen a la empresa en primer plano, sino que facilitan la acción de quienes desean apoyar. Los protagonistas son siempre los fans y su oshi, y el servicio es una presencia que conecta fluidamente a ambos.

Si el servicio llama demasiado la atención, termina estorbando al apoyo. Lo que el fan quiere fotografiar es a su oshi, no el logotipo de una empresa. Un diseño que se mantiene en segundo plano acaba siendo utilizado durante más tiempo.

Al conversar directamente en eventos y ferias, se comprenden dificultades que no se ven solo con las cifras. El futuro del oshikatsu nace de seguir escuchando las voces de quienes participan, más que de añadir nuevas funciones. En The Oshi Lab también seguiremos registrando esos cambios alternando entre el audio, los artículos y el trabajo sobre el terreno.

Ese sobreesfuerzo suele aparecer en lugares poco visibles: el personal en el recinto, la propia persona apoyada o los fans organizadores que sacan adelante un proyecto. Cuanto más entusiasmo se vive de cara al público, más importante es comprobar que la carga no se esté acumulando de forma desproporcionada en algún punto.

Que el oshikatsu perdure como cultura no depende de la magnitud del entusiasmo del momento, sino de si las personas involucradas sienten ganas de volver a hacer lo mismo al año siguiente.

El oshikatsu ha dejado de ser un pasatiempo especial de personas especiales. Que aproximadamente una de cada tres personas de 15 a 69 años encuestadas en Japón declarara tener un oshi señala una oportunidad para las empresas, pero no permite concluir que un tercio de sus clientes apoye activamente a alguien.

La forma que adopten los negocios de ahora en adelante cambiará según cómo se trate esa realidad: si no estorban ese apoyo y si son capaces de facilitarlo. Al final, ahí es donde se decide si una empresa será digna de apoyo o no.