¿Qué es el oshikatsu interno? Cómo expresar gratitud a colegas sin imponerlo

¿Cómo se transmite dentro de tu empresa el agradecimiento cuando un compañero te brinda ayuda o cuando notas una buena idea o mejora en su forma de trabajar? En The Oshi Lab tomamos acciones características del oshikatsu (las actividades de apoyo a un ídolo, artista o personaje favorito) —tales como animar, destacar las virtudes de alguien o celebrar momentos importantes— como punto de partida para reflexionar sobre cómo construir relaciones en el entorno laboral. En este artículo llamamos a esta perspectiva «oshikatsu interno» (shanai oshikatsu).

Esto no significa garantizar que una medida específica vaya a cambiar los sentimientos de los empleados. A continuación, organizamos qué aspectos conviene definir al preparar un espacio para expresar gratitud y cómo evaluar la carga que conlleva, acompañándolo de un caso empresarial publicado oficialmente.

El oshikatsu interno y los beneficios que apoyan el oshikatsu personal tienen propósitos distintos

Las licencias especiales o los subsidios económicos para asistir a conciertos y eventos son sistemas de bienestar diseñados para respaldar las actividades que los empleados disfrutan fuera de la compañía. Por el contrario, lo que aquí denominamos oshikatsu interno es una forma de pensar orientada a compartir y reconocer mutuamente las cualidades de las personas y del trabajo dentro del propio centro laboral. No es posible determinar que compartir agradecimientos en la oficina vaya a ser efectivo basándose únicamente en encuestas que miden la aprobación hacia los beneficios de tiempo libre o apoyo al fan.

Entre las acciones del oshikatsu que pueden servir de referencia se encuentran las siguientes:

Esta tabla es una sistematización propuesta por The Oshi Lab para explorar posibles aplicaciones. En lugar de tratar los sentimientos hacia un oshi (el favorito al que se apoya) como equivalentes al comportamiento dentro de un entorno laboral donde media una relación de empleo, seleccionamos únicamente aquellos elementos que pueden resultar útiles como referencia.

Beneficios para el oshikatsu personal

• Licencias o subsidios para asistir a conciertos y eventos
• Apoyan las actividades que el empleado disfruta fuera de la empresa
• Su aceptación no prueba por sí sola que compartir gratitud interna funcione

Enfoque de oshikatsu interno

• Comunicar las virtudes de los colegas y el valor de su trabajo diario
• Toma como referencia acciones como agradecer o celebrar pequeños avances
• Separa la relación laboral de los sentimientos personales de un fan

Fuente: Resumen del artículo por The Oshi Lab

Caso oficial: las tarjetas de agradecimiento en papel de MRT y el intercambio entre sedes

En el caso de implementación de MRT publicado por Unipos (en japonés), se presenta una iniciativa en la que se colocaban notas de papel con mensajes de agradecimiento en una pared dentro de la oficina. Según se explica en el artículo, a medida que aumentaron el número de empleados y las sucursales, el recuento manual y el intercambio de mensajes entre sedes distantes se convirtieron en un reto, razón por la cual decidieron incorporar una herramienta digital.

En la fotografía se aprecia un formato que permite dejar palabras breves al alcance de la vista de otras personas. Sin embargo, cuando el destinatario con quien se desea compartir el mensaje se encuentra lejos, el método de mirar un mismo tablón físico no basta para que el reconocimiento le llegue. Lo que las empresas pueden tomar como referencia aquí, más allá de la preferencia entre usar papel o una aplicación digital, es la importancia de decidir primero a quién se quiere hacer llegar el mensaje y por qué medio resulta más adecuado hacerlo.

Los casos de estudio publicados sirven como material informativo para conocer distintas iniciativas. No obstante, las explicaciones ofrecidas por el proveedor de un servicio no deben tomarse por sí solas como prueba demostrada de un impacto directo sobre la tasa de rotación de personal o el volumen de ventas. Incluso al poner a prueba una iniciativa en la propia empresa, es necesario evaluarla separándola de otros cambios normativos o de la situación operativa del momento.

Cuatro aspectos que se deben definir antes de empezar

1. Qué tipo de mensajes se busca transmitir en ese espacio

Si el propósito se plantea únicamente como «hacer que a los empleados les guste más la empresa», el contenido de lo que se debe escribir resulta ambiguo. En cambio, resulta mucho más sencillo redactar cuando el enfoque se acota a conductas concretas, como «la ayuda recibida en un momento de dificultad» o «un método o idea que resultó útil para el trabajo diario». Asimismo, conviene preparar ejemplos de publicaciones de muestra para evitar que el espacio se convierta en un lugar donde solo se evalúe la simpatía personal o la popularidad.

Por ejemplo, si además de un «gracias como siempre» se añade una frase específica como «gracias por indicarme dónde estaban los documentos, pude avanzar con la preparación del traspaso de tareas», queda claro el motivo concreto del agradecimiento. Cabe aclarar que este es un ejemplo ilustrativo de redacción y no una declaración real de un empleado.

2. Quién podrá ver los mensajes

El contenido que se puede escribir cambia considerablemente según si lo verá únicamente el destinatario, los miembros de un mismo equipo o toda la compañía. Es fundamental establecer reglas claras para no incluir nombres de clientes, proyectos aún no publicados ni circunstancias de índole personal. Además, si se planea utilizar fotografías o mensajes con fines de comunicación o reclutamiento externo, no basta con el consentimiento otorgado para el intercambio interno: es indispensable consultar directamente a la persona interesada y confirmar el alcance de dicho uso.

3. Cómo preservar la opción de no participar

Se debe diseñar una operativa en la que no publicar mensajes o preferir no ser mencionado públicamente no suponga ningún perjuicio ni desventaja para el trabajador. Conviene revisar si la imposición de cuotas semanales obligatorias para todos los empleados o la creación de clasificaciones (rankings) según la cantidad de mensajes enviados y recibidos realmente se ajustan al propósito genuino de transmitir gratitud.

También es posible habilitar otras formas de participación, como limitarse a leer las publicaciones de los demás, transmitir el agradecimiento en privado directamente a la persona o disponer de un canal de contacto no público. Si el volumen de mensajes es bajo, se debe evitar presionar reiteradamente a la plantilla para que exprese muestras de afecto o reconocimiento.

4. Quién asumirá la gestión operativa

Es necesario designar a las personas responsables de atender consultas, corregir errores de escritura o gestionar las solicitudes de quienes deseen retirar una publicación. La iniciativa debe comenzar dentro de unas dimensiones que el equipo gestor pueda atender en caso de que surjan bromas dirigidas a un individuo o intromisiones en la vida privada. Si se opta por utilizar una aplicación informática, también hay que verificar de antemano los permisos de acceso, el alcance de visualización, el periodo de conservación de los datos y los costos asociados.

Probar a pequeña escala para verificar la carga y el alcance real

1. 011. Definir un único objetivoPor ejemplo, crear oportunidades para visibilizar la ayuda mutua entre distintos equipos.
2. 022. Probar con pocos voluntariosElegir medios accesibles como papel, herramientas internas existentes o breves espacios de reunión.
3. 033. Escuchar a emisores y receptoresComprobar qué resultó útil, qué generó incomodidad y si hubo algo que preferían no hacer público.
4. 044. Decidir el alcance futuroContemplar el tiempo de gestión y mantener abiertas las opciones de ajustar, pausar o finalizar.

Fuente: Resumen del artículo por The Oshi Lab

1. Definir un único objetivo. Por ejemplo, se puede establecer la meta de «crear una oportunidad para dar a conocer la ayuda mutua que ocurre entre distintos equipos».
2. Probar con un grupo reducido de voluntarios. Se elige un método fácil de implementar con los recursos disponibles, ya sea en papel, mediante herramientas internas ya existentes o reservando un breve espacio de tiempo para compartir.
3. Escuchar las impresiones tanto de quienes reciben como de quienes escriben. Se comprueba qué aspectos resultaron útiles, en qué momentos sintieron que debían tener demasiado cuidado o preocupación, y si hubo contenidos que habrían preferido que no se hicieran públicos.
4. Decidir hasta qué punto continuar. Tomando en cuenta también las horas de trabajo dedicadas a la administración del sistema, se mantiene siempre abierta la opción de modificar la dinámica, hacer una pausa o darla por terminada.

En caso de vincular estas iniciativas con premios internos o con la evaluación del desempeño laboral, se requiere garantizar la equidad y ofrecer una explicación clara en el marco de todo el sistema de recursos humanos. Es fundamental no asumir que el número de agradecimientos recibidos equivale directamente al grado de contribución profesional de una persona. Existen tareas esenciales que son menos visibles por naturaleza, así como diferencias en los puntos de contacto según el horario de trabajo o la ubicación física de cada sede.

Más allá del número de publicaciones, existen otros elementos para evaluar la iniciativa

En organizaciones con poco personal, incluso cuando se recogen opiniones de forma anónima, a veces es posible deducir quién escribió cada comentario. Por ello, conviene explicar de antemano cómo se tratarán las respuestas y con quiénes se compartirán, además de habilitar una vía para que cualquier inquietud o dificultad pueda consultarse de manera individual. Asimismo, si se utilizan encuestas de compromiso laboral (engagement), no se debe atribuir de forma concluyente el efecto de la iniciativa basándose únicamente en las variaciones numéricas de los resultados.

Nota de The Oshi Lab: empezar por un día a día donde sea fácil dar las gracias

El apoyo dentro del oshikatsu se mantiene vivo porque nace del deseo genuino de la propia persona por involucrarse. Al trasladar esta idea al entorno de trabajo, en lugar de convertirla en un mecanismo para que la empresa compruebe o mida cuánto «aman» los empleados a la organización, consideramos preferible empezar por facilitar que cada persona pueda hacer llegar ese agradecimiento que ya tenía ganas de expresar.

Como primer paso, se puede preguntar dentro de un solo equipo qué situaciones de apoyo mutuo suelen pasar desapercibidas en la rutina diaria. A partir de ahí, se elige el medio de comunicación y el alcance de visibilidad más adecuados, realizando ajustes según las impresiones de los propios trabajadores. Este es un enfoque práctico que se puede poner a prueba incluso antes de anunciar un programa formal con un gran nombre institucional.

Para consultas sobre iniciativas vinculadas al oshikatsu en empresas o sobre la construcción de relaciones con los fans, puede ponerse en contacto con KAZAORI Inc. (en japonés). Artículos relacionados: ¿Qué es el marketing de oshikatsu? / ¿Qué es el fan marketing?